Nestes tempos de crise como quer que a sua liderança seja lembrada?

Esta é uma pergunta inspiradora que deve nortear a atuação dos líderes nesta fase de pandemia.

Ao longo das últimas décadas, as questões relacionadas com o “Responsible Business” (RB), ou seja, empresas cuja atividade assenta numa forte política de responsabilidade social, económica e ambiental, tornaram-se cada vez mais proeminentes na agenda empresarial, passando do foco na filantropia, compliance e gestão da reputação para a gestão do risco a longo prazo e a criação de uma vantagem competitiva estratégica.

Atualmente, as empresas e a sociedade partilham uma relação de simbiose, uma não pode florescer sem a outra e qualquer negócio que prossiga os seus fins à custa da sociedade em que opera encontrará o seu sucesso ilusório e, em última análise, temporário. A competitividade de uma empresa e a saúde das comunidades à sua volta estão intimamente interligadas. E, por isso, libertar o poder e a competência das empresas para criar valor social e ambiental, a par dos lucros, é não só uma oportunidade, mas a única solução que as empresas têm para serem bem-sucedidas. Mais ainda num momento como este.

Neste tempo de pandemia, analisámos numa research note recentemente publicada pelo Center for Responsible Business & Leadership (CRB), Centro de Conhecimento da Católica Lisbon School of Business and Economics, os contornos essenciais do que pode constituir a liderança que, mais do que nunca, se necessita.

O documento pretende responder à pergunta: há algo de especial na Liderança Responsável ou as competências da Liderança são sempre as mesmas?

Acreditamos que sim, que há algo de especial, e a diferença pode resultar da complexidade das diferentes vertentes cobertas (económica, ambiental, social) e que exigem uma abordagem coordenada e holística. E, acima de tudo, uma abordagem que tem de ser orientada por um propósito comum – ainda mais importante em crises como esta, onde o equilíbrio entre o desempenho a curto prazo vs valores e compromissos de longo prazo é o que se busca em todas as decisões empresariais.

O conceito de “liderança com propósito” é definido como aquele que coloca as pessoas, clientes e outros stakeholders relevantes em primeiro lugar, todos alinhados através de um purpose partilhado, e onde o lucro surge como o resultado e não como objetivo. As empresas que já tenham um Propósito claramente definido e aceite por todos, têm certamente agora uma vida mais fácil – desde a comunicação ao desempenho económico, desde a motivação dos seus colaboradores à lealdade em toda a cadeia de abastecimento.

Uma característica-chave da liderança, ainda mais importante em momentos de crise, parece ser a liderança orientada para o propósito, a capacidade de alinhar os vários stakeholders em torno de uma aspiração comum que vai para além do interesse direto dos mesmos.

Há diversos bons exemplos atuais de liderança responsável em tempos de crise e que cobrem aspetos como 1) contribuições para aliviar fluxos de caixa em toda a cadeia de abastecimento de fornecedores, 2) pagamento antecipado a fornecedores de pequena e média dimensão mais vulneráveis, 3) concessão de crédito a pequenos clientes selecionados para os ajudar a gerir e proteger o emprego 4) manutenção de compromisso para com os seus colaboradores, quer do ponto de vista salarial, quer de contribuições para esquemas de saúde, 5) conversão de parte de capacidade de produção para responder ao que a emergência sanitária mais necessita, 6) apoio às comunidades locais através da distribuição de máscaras e luvas de proteção, 7) doações de dinheiro e produtos essenciais a hospitais, tais como ventiladores, monitores e equipamento médico.

Estes tempos de crise são ainda muito esclarecedores para identificar as empresas incapazes de atuar responsavelmente.

Apenas para citar quatro exemplos de liderança “irresponsável” que reúnem condições para perdurar na memória de consumidores e cidadãos: 1) aproveitar para aumentar preços de produtos essenciais, 2) insistir na distribuição de dividendos injustificados, 3) pagar elevadas remunerações variáveis aos principais executivos, ao mesmo tempo que se procede a “lay-offs” profundos, 4) cancelar encomendas já efetuadas a fornecedores mais vulneráveis.

Como diz Hubert Joly, presidente executivo Best Buy, “este é um momento em que o desempenho não pode ser definido pelo valor das ações de uma empresa. Este é um momento em que o desempenho será avaliado pela forma como uma empresa e a sua liderança servem todos os seus stakeholders e cumprem um propósito mais elevado. E isto resume-se a uma pergunta: ‘Nestes tempos de crise como quer que a sua liderança seja lembrada?’”