Een brede blik op innovatie

In mijn vorige blogs heb ik geschreven over het multi-level model van Frank Geels. Ik gebruik dat model om te begrijpen waarom het soms zo moeilijk is de gezondheidszorg te transformeren. Deze blog gaat dieper in op wat er gebeurt in de samenwerking tussen partijen die nodig zijn om te innoveren. Erik Gerritsen, secretaris generaal van het ministerie van VWS, zweert bij het bijeen brengen van het hele systeem in een kamer; the whole system in a room.

Maar, zo hoorde ik een voormalig minister laatst zeggen, “trek het breed, dan gebeurt er geen reet”. Het probleem bij die aanpak is namelijk dat je het hele bestaande systeem samenbrengt; juist die partijen die geen belang hebben bij een transformatie omdat dat hun eigen positie ondermijnt.

Een andere term die je vaak kunt horen in overheidskringen is ecosysteem; we moeten ecosystemen creeren van partijen die elkaar voeden om te innoveren. Dennis van Kampen, promovendus aan de VU in Amsterdam, wees me op het werk van Ron Adner om beter te begrijpen hoe zo’n ecosysteem echt werkt. Vaak staan er tussen een producent en de consument een aantal andere partijen; denk aan toeleveranciers van grondstoffen, de vervoerders die zorgen dat jouw producten naar de winkel worden vervoerd en de winkels die jouw product in het schap leggen. De lastigste partijen voor innovatie in het ecosysteem zijn echter de zogenaamde ‘complementors’; die partijen waarme je slechts een indirecte relatie hebt, maar die wel moeten veranderen om jouw innovatie mogelijk te maken. Vooral deze relaties zijn moeilijk te managen. Adner pleit er in zijn boek The Wide Lens voor dat organisaties die willen innoveren hun focus op de consument moeten loslaten; innoveren kun je niet alleen en om iedere deelnemer te overtuigen om te veranderen moet iedereen in het ecosysteem iets te winnen hebben.

Daarom maakt Adner onderscheid tussen drie verschillende risico’s die een succesvol innovator moet managen. Het eerste (execution) risico bestaat eruit dat je ervoor moet zorgen dat je innovatie aan de technische vereisten moet voldoen en op tijd klaar moet zijn. Daarna krijg je te maken met het co-innovatie risico; jouw innovatie is meestal afhankelijk van andere innovaties die ook op tijd klaar en op de markt moeten komen. Dit zijn de complementors waar we het eerder over hadden. Dennis gaf me het voorbeeld van de Philips HDTV om dit te begrijpen: zonder camera’s die HD kunnen opnemen, programma-makers die op HD kwaliteit willen opnemen en tv stations die op HD kwaliteit willen uitzenden heeft het kopen van een HDTV voor de consument geen zin. Het is dus de vraag hoe je deze afhankelijkheid kunt managen zonder dat de tv producent relaties heeft met de cameraproducent, de producer en de zender. Tenslotte moet je omgaan met het waardeketen risico; alle partners die nodig zijn om jouw innovatie bij de consument te krijgen moeten meewerken.

Iedere partij in het ecosysteem heeft zijn eigen relaties en routines; zo lang jouw innovatie in hun routines past is er niets aan de hand – niemand hoeft te veranderen en jouw innovaties belanden bij de consument. Pas als jouw stakeholders iets moeten veranderen in hun routines om jouw innovatie mogelijk te maken, dan zijn zij plots kritische factoren in het ecosysteem geworden. 

Als innovator heb je dus niet het hele systeem in een kamer nodig, maar moet je gericht op zoek naar die partijen die cruciaal zijn voor het realiseren van je vernieuwing – zij vormen de grenzen van het ecosysteem zoals Adner dat schetst (bijvoorbeeld door het maken van een value blueprint). Het deed mij denken aan het scheermes van Ockham; waar dit in de wetenschap vraagt om met minimaal bewijs een stelling te bewijzen, zo probeer je een innovatie met de minimaal benodigde partners te realiseren.

In de complexe wereld van de curatieve zorg is het probleem dat er nogal veel kritische partners rondlopen. Een bedrijf dat een nieuwe technologie wil implementeren in een ziekenhuis moet niet alleen de bestuurder van het ziekenhuis overtuigen, maar ook de medisch specialisten, verpleegkundigen, zorgverzekeraars, leveranciers van ICT, beheerders van databases, de Nederlandse Zorgautoriteit en het Zorginstituut. We spreken daar zelfs al over een quadruple aim: niet alleen de patient, maar ook de populatie, de schatkist en de zorgprofessional moeten (bewezen) voordeel hebben van een innovatie. Een collega van mij noemde het een “ketengijzeling”; iedereen in de keten van de zorg heeft totale hindermacht. Ze zijn daarmee volledig afhankelijk van elkaar voor het creeren van waarde voor de eindgebruiker. De consument (patient) heeft geen stem en als ‘gewoon’ burger zijn ze zich onbewust van wat ze willen als ze ziek zouden worden, vernieuwende zorgaanbieders leiden inkomensverlies, artsen hebben het domweg te druk (of de hypotheek is te hoog), sanering van de oude naar een nieuwe organisatie is te duur en de overheid mag in het Nederlandse stelsel niet ingrijpen.

Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van Persoonlijke Gezondheidsomgevingen (PGOs) in Nederland. Hoewel minister Bruins duidelijk zijn visie heeft gesteld (iedere Nederlandse burger een PGO in 2020) bestaat over de manier waarop het zorgveld die visie moet gaan realiseren onduidelijkheid. Het ministerie heeft een programma opgetuigd om standaarden voor informatieuitwisseling vast te stellen. Daarnaast is er geld voor het ontsluiten van de datasystemen van zorgaanbieders (VIPP) en voor leveranciers die ervoor zorgen dat die ontsluiting aan de Medmij standaarden voldoet. Maar daarna houdt het op; het ministerie gebruikt de toverspreuk “het is aan de markt om de PGOs te ontwikkelen”. Adner waarschuwt er in zijn boek voor dat partners het vaak niet eens openlijk met elkaar oneens zijn; de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is en wat we nu als eerste gaan doen wordt gewoon niet op tafel gelegd. “[H]aving agreed on the end vision, the partners assume that they also agree on the best path to get there. A dangerous assumption indeed.” Waar Adner stelt dat je juist één verantwoordelijke in het ecosysteem moet aanwijzen, de champion of orchestrator, heeft de overheid voor het realiseren van de innovatie die ze graag wil bereiken (iedereen een PGO) een heleboel indirecte relaties gecreeerd. De vraag is nu of er een marktpartij is die er brood in ziet om zo’n PGO en de achterliggende infrastructuur voor datauitwisseling te ontwikkelen?

Wat je nodig hebt om in zo’n situatie een doorbraak te forceren zijn buitenstaanders: iedereen die niet tot de gevestigde belangen behoort. “When things get really complex, don’t look to the experts. Instead, call in the outsiders”, concluderen Karim Lakhani, Kevin Boudreau en hun collega’s. Ook bekende onderzoekers als McAfee en Brynjolfsson (MIT) of Clayton Christensen schrijven veel over de status quo waaraan bestaande spelers vasthouden en hoe lastig het voor hun is om te innoveren door bestaande structuren, processen en legacy netwerken. “Its exactly because incumbents are so proficient, knowledgeable, and caught up in the status quo that they are unable to see what’s coming, and the unrealized potential and likely evolution of the new technology. Existing processes, customers and suppliers, pools of expertise, and more general mind-sets can all blind incumbents to things that should be obvious, such as the possibilities of new technologies that depart greatly from the status quo.” (McAfee & Brynjolfsson).